◆SWOT分析

企業の強み（Strength）、弱み（Weakness）、機会（Opportunity）、脅威（Threat）の全体的な評価をSWOT分析といいます。
SWOT分析は外部環境分析（機会／脅威の分析）と内部環境分析（強み／弱みの分析）に分けることができます。
外部環境分析とは、企業あるいは事業単位が自らの利益をあげる能力に影響を与えるマクロ環境要因（経済、技術、政治、法規制、社会、

文化）とミクロ環境要因（顧客、競合他社、流通業者、供給業者）の変化を観察し、関連する機会と脅威を見極めることをいいます。
内部環境分析とは、魅力的な機会において成功するコンピタンスが自社の内部にあるかどうかを強み、弱みとして評価することをいいます。

アウトサイドインで考える
上記のようにSWOT分析とは、自社にとって魅力的なマーケティング機会の見極めと、自社のコンピタンスをもとに機会における成功確

率の評価を同時に分析することです。ただ、注意しなくてはならないのは、SWOT分析を行なう際、自社のコンピタンスの強み／弱みから
はじめてしまうと外部の機会が見えにくくなるという点です。

SWOT分析を行なう時、S/Wを優先するか、O/Tを優先するかによって、組織の機会を感知する力、環境の変化に応じて戦略策定～実行す

る力に差が出るということです。企業の目的は「顧客を創造すること」ですから、SWOT分析を行なう際、まずは外部＝市場の変化に目を

向けることです。間違えてはならないのは、市場のニーズ、顧客の声を捉えられてはじめて、自社の強み、弱みを評価できるようになると

いうことです。
競合他社との相違が自社の独自性ですが、その独自性に含まれる強みと弱みは、変化する市場環境の観点から評価されるべきものです。
企業の使命を価値を提供することと捉えると、市場（顧客）が価値を認めるものを提供できる能力だけが企業の強みであることがより明確

になります。そのため、自社の現時点での能力を基点にインサイドアウトの視点で分析を行なうのではなく、未だはっきりと形になってい

ない市場機会をいち早く感知し、他より早くソリューションを用意するアウトサイドインの視点が、ビジネスを行なう上で大きな能力とな

ります。

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◆ランチェスターの法則

ランチェスターの法則とは、英国人ランチェスターが第一次大戦における飛行機の損害状況を調べて得た法則です。
一言で言ってしまえば、「武器の性能が同じであれば、必ず兵力数の多い方が勝つ」ということになります。
商品、サービスの差別化がむずかしくなり、すべてが相対価値として比較される現代では、企業活動にも多くが当てはまり、勝つための論

理として活用されています。一騎打ちの法則とも呼ばれる第１法則と集中効果の法則と呼ばれる第２法則があり、前者からは弱者の戦略、

後者からは強者の戦略が導き出せます。

このランチェスターの法則をビジネス戦略の視点から理解するときに重要なのは、相手より兵力を多くして相手に打ち勝つことを考えるの

ではなく、戦う相手がいない（対抗する兵力が０）状況で戦うことを目指すことだと言えます。それにはそれぞれの企業が自社の独自性を

捉えることで、敵がいない新しい市場の開拓や、差別化による市場の再セグメント化などを積極的に行なうことが必要となってきます。

イノベーションのジレンマ
このランチェスターの法則によって導かれる「弱者の戦略」と「強者の戦略」を見ていると、有名な「イノベーションのジレンマ」を連想

します。顧客の意見に熱心に耳を傾け、新技術への投資を積極的に行い、常に高品質の製品やサービスを提供し、優良な経営を行なってい

る業界トップの優良企業が、破壊的イノベーションを前にしてトップの座を受け渡してしまうのは何故かという謎を、ハーバード・ビジネ

ス・スクールの教授であるクレイトン・クリステンセンが見事に解明し、アメリカでベストセラーになったビジネス書です。

この本で著者は、優良な経営を行なう優良な企業が、そのマネジメントのクオリティの高さゆえにジレンマに陥るという逆説について論じ

ています。この本で扱われている「破壊的イノベーション」とは、既存の技術よりはパフォーマンスにおいて低く、既存の顧客要求も満た

せない、だが、既存の技術とは明らかに違う特徴をもった新技術が、既存の大規模な市場では相手にされず、それまで存在しなかった顧客

ニーズ、新市場を切り開くような一連の変化を示しています。

事例として紹介されるジレンマにはまった優良企業はほぼ共通して、この新技術についてはいち早く知っており、商品化を検討するため、

顧客の意見も聞いたり、新技術がもたらす利益について調査などの行動を行なった上で、新技術による市場への参戦は時期尚早という経営

判断を下します。新技術がもたらす新市場は、既存の顧客、市場からすでに大きな売上をあげている優良企業にとっては、市場規模が小さ

すぎ、参入のメリットが得られないのですが、まだ規模の小さな新興企業にとっては十分な規模をもった市場であることからも、「破壊的

イノベーション」によってもたらされた新市場は、数社の新興企業によってシェアのほとんどを独占されることになるのです。
ところが、この新市場が徐々に成熟して規模も大きくなり、また新技術自体も当初はパフォーマンス的に顧客要求を満たせなかったものが、
上位市場でも使えるまでに改良されてくると、立場は逆転しはじめます。新興企業は下位市場から上位市場に進出して、既存企業からシェ

アを奪っていき、一方、既存の企業は後から新技術を利用した市場に参入しようとしても、そのときにはすでに市場は新興企業に独占され

た状態です。そのうち、市場そのものの規模が上位と下位で逆転してしまうと、既存の優良企業と新興企業の地位も完全に逆転してしまい

ます。

メインフレームコンピュータがミニコンピュータにシェアを奪われ、さらにはそのミニコンピュータがパソコンにシェアを奪われるといっ

た事態とともに、ＤＥＣなど一度は市場でのリーダーシップを手に入れた優良企業が見事にその地位を失う結果になったように、このこと

をもう一度、ランチェスターの法則から導き出される「弱者の戦略」と「強者の戦略」に立ち戻って考えるとき、その弱者／強者という区

分が、ビジネスにおいてはまったく安定的なものではないことがわかります。

戦場においてなら戦況は相手との力関係に左右されることが多いでしょうが、ビジネスにおいては戦いの場である市場自体が変化してしま

うからです。自社が参入する市場そのものが突然縮小してしまえば、それまでどんなに市場における強者として君臨していた企業でも途端

に弱者となってしまいます。そのため、自社の市場でのポジションだけでなく、市場そのものの現状把握と将来予測、隣接する市場での動

向などを、十分考慮した上で、「弱者の戦略」と「強者の戦略」のうち、いずれの戦略を採用すべきか判断する必要があるでしょう。

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◆パレートの法則

パレートの法則は、別名2：8の法則とも言われます。
この法則はいろいろなところで使用されています。

全商品の20％が80％の売上を作る、全顧客の20％が全体売上の80％を占める、100の蟻の内、よく働くのは2割だけ、
税金を納める上位20％が税金総額の80％を負担している。

例えば、商品の品質管理の分野で重点的に改良すべきものを重要なものから順番に10項目あげた場合、まず、その最上位の
2つの項目だけを改良する。すると、全体の80％を改良したのと同等の結果が期待できるというものです。
要は、「重要なものは僅かしかない」という意味で捉えばいいと思います。

例えば、顧客満足度調査をするとします。その中で一番満足度が低いのは誰でしょうか？
製品やサービスに対して不満を訴える顧客のほとんどは、製品やサービス戦略のターゲットとされていなかった人々が多いのです。
逆にいうと、主要顧客は満足しているから主要ユーザとなっているのです。
この主要顧客の特性を理解できれば、同じ特性を持つ見込み客を広げることができ、大きな利益が得られます。
この主要顧客を捉える時、20％の主要顧客は誰なのか定義すると、アクションプランが立てやすくなります。

例えば、主要顧客に対して特典をつけたり、一般客とは違ったサービスを提供したり、「差別化」を図る手段を選択する方法も考えられます。
上位重要事項を20％特定して改善を行えば、80％改善したと同じ効果が生まれます。実に費用対効果の面でメリットがあります。

このようにパレートの法則を使うと、方法論が比較的簡単に見えてくるだけでなく、改善点の絞込みやアイデアの創出に非常に役立つことが
考えられます。イタリアの経済学者パレートが発見した所得分布の経験則。全体の2割程度の高額所得者が社会全体の所得の約8割を占める，
という法則。現在ではほかのさまざまな現象にも適用できると考えられています。

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◆１：２９：３００の法則（ハインリッヒの法則）

1：29：300の法則は、ハインリッヒの法則とも呼ばれています。
米国のハインリッヒ氏が労働災害の発生確率を分析したもので、保険会社の経営に役立てられています。
それによると1件の重大災害の裏には、29件のかすり傷程度の軽災害があり、その裏にはケガはないがひやっとした300件の体験がある
というものです。同じように、ビジネスにおける失敗発生率としても活用されており、例えば1件の大失敗の裏には29件の顧客から寄せられた
クレーム、苦情で明らかになった失敗がある。さらにその裏には、300件の社員が「しまった」と思っているが外部の苦情がないため見逃して
いるケース、つまり認識された潜在的失敗が必ず存在するといえます。

上記をみてすでに察した方もおられると思いますが、1：29：300の法則は、供給側の視点で捉えた数字です。
隠れている300の潜在的失敗に関しても、あくまでそれは組織の内部の従業員が「しまった」と意識した失敗に関する数値です。
しかしながら、ビジネスの価値評価をするのは、すべて顧客の側です。
従業員が失敗だと捉えていない事柄の中にも、顧客の側からみれば失敗と判断される事柄も存在するはずです。
では、1：29：300の法則を反対側から見た場合、つまり、顧客の視点で見た場合、どうなるでしょう。

『サービス・マネジメント』（カール・アルブレヒト、ロン・ゼンケ共著、ダイヤモンド社）におもしろい数値が紹介されています。
データ元はｅサティスファイ・ドットコムの調査によるものです。
●不満を持った顧客の96％は、企業に対して何も言わない。
●一般にクレームが1件あると、問題を抱えた顧客が他にも24人存在することになり、そのうち6件は 深刻な問題なのである。
●苦情を訴えた顧客は、たとえその問題が十分に解決されなかったとしても、苦情を訴えなかった顧客よりも、その企業と継続的に
　ビジネスをしようとする傾向がある。
●苦情を訴えた顧客の54～70％は、問題が解決されれば再びその企業とビジネスしようとする。
　特に問題が速やかに解決されたと顧客が感じるときには、その数字は　95％にまで上昇する。
●企業とのビジネスに問題があると感じた顧客は、平均9～10人にその事実について話す。　特にその13％は、20人以上にも話をする。
●クレームを訴え、問題が解決された顧客は、業界にばらつきがあるが、平均5～8人の人にその事実を話す。
●問題を解決しようとして成果が得られなかった顧客は、その悪い経験について8～16人の人に話をする。

不満をもった顧客の96％は、企業に対して何も言いません。
つまり、1：29：300の法則における29のクレームは、不満をもった顧客のうち、わずか4％が発するクレームにすぎません。
仮に29件のクレームが発せられたとするなら、不満をもった顧客は単純計算で725人いるということになります。
もちろん、単純に比較することはできませんが、これは従業員が「しまった」と感じる失敗よりもはるかに大きな数字です。
顧客は、企業が失敗を感じている以上に、企業の提供物、サービスに対して不満をもっていると言えそうです。
そして、企業の側は多くの場合、そのことに気づくことができないでしょう。

このように顧客の側からの視点を加えると、顧客の不満、クレームをいかに迅速に効率的に察知するということが、
顧客の離反を引き起こしたり、ブランドを傷つけるような重大な失敗を回避するだけでなく、顧客の不満足を満足に変え、
顧客維持率を高める上で非常に重要なポイントだということがわかります。

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◆アイドマ（AIDMA)の法則

アイドマ（AIDMA)の法則とは、
Attention（注意）→Interest（関心）→Desire（欲求）→Memory（記憶）→Action（行動）の頭文字を取ったもので、
アメリカのローランド・ホールが提唱した「消費行動」のプロセスに関する仮説です。
消費者があるモノを知り、それから買うという行動に至るまでのプロセスであり、コミュニケーションに対する
反応プロセスでもあります。

このプロセスは「認知段階」「感情段階」「行動段階」の3つに分けられます。
消費者が、まずはじめに製品やサービスに対して注意をはらうようになる「認知段階」、
次いで興味や関心を抱き、欲求し、記憶する「感情段階」、最終的に購買行動を起こす「行動段階」の3つです。

アイドマの法則は、買い手に視点を置いたところが特徴です。しかし、当然ながら、価値観や期待、コミュニケーションの
基盤となる知識レベルの違う個々人は、同じコミュニケーションを行なった場合でも、それに対する反応が異なります。
そのため、アイドマを意識したコミュニケーションでは、そのコミュニケーションが顧客の「認知段階」に影響を与えるのか、
「感情段階」に影響を与えるのかという目的の明確化が必要であると同時に、「誰に対するコミュニケーション」なのか
というマーケティングの基本とも言えるターゲットの選定が重要な要素となります。

1.認知の基盤としての知識レベルの共有
「認知段階」である「注意」は、潜在顧客などが新たに商品、サービスを知るプロセスだといえます。しかし人は、ある商品、
サービスを知っても、それが自身と関係のないものと見なせば、すぐに忘れてしまうものです。
また、その際の判断基準である「自分に関係あるか／ないか」はあくまでその時の知識レベルや興味、関心に左右されます。
たとえば、肌に気を使っている女性でも、ビタミンCが肌に良いことを知らなければ、ビタミンCを豊富に含んだサプリメント
のことを知っても、それほど注意を向けないでしょう。
特定の個人が、商品、サービスを知るということは、その人自身と商品、サービスの関係性の有無を知るということなのです。
そのためには、関係性を連想させる知識が必要となります。

2.人は他人が買っているものを欲しがる傾向がある
人は意外なほど、他人の評価をたよる傾向があります。他人が興味を持つものには、同じように興味、関心を示したり、
市場でよく売れているものを欲しがったりします。プロである売り手側の意見も重視しますが、同じような立場で商品、
サービスを購入し、使用している、他の買い手の意見にはより素直に耳を傾けるものです。
また、そうした意見は自分とおなじ目線で語られていたりもするので、より自分の生活へと結び付けやすいといった面もあります。
商品やサービスに対する顧客の興味や 欲求、記憶を刺激するには、他の顧客の意見を積極的に開示していくことが効果的です。

3.ロイヤル・カスタマーへの場の提供、育成
「パレートの法則」全体の売上の80％が上位20％の顧客の購買によるものだということはよくあることです。
売上の維持、拡大を効率的に推し進めようと考えれば、この上位20％の顧客を、離反率の低いロイヤル・カスタマー（ファン）
として育成し、維持していくのが得策です。また、ロイヤルティの高い顧客とのコミュニケーションにより、彼らの期待、商品、
サービスに対する満足要素を知ることにより、彼の期待を超える、より満足度の高い商品、サービスの提供が可能となります。
また、潜在顧客開拓の際のヒントも得ることができます。
このように、ロイヤル・カスタマーの存在の重要性は、単に売上だけの問題ではなく、商品、サービスのブランド価値を高め、
ブランド構築を行なう上で非常に重要な意味を持つものです。ブランド構築とは、特定の個人に対して、アイドマのプロセスを
繰り返し継続的に内容を変化させながら行なうことだと言えます。

4.利便性の向上によるリピート率の向上
すでに購入を決定した段階や、商品やサービスに対して何か問い合わせを行ないたい時など、「行動」の段階では、
人はより利便性を求めます。ここでせっかく購入を決めたのに、どこで買ったらいいのかわからなかったり、問い合わせ先が
見当たらなかったりすると、そこで行動はいったん打ち切られ、二度と 行動を起こさなくなるかもしれないので注意が必要です。

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◆1：5の法則 / 5：25の法則

1：5の法則は、新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売するコストの5倍かかるという法則です。
5：25の法則は、顧客離れを5％改善すれば、利益が最低でも25％改善されるという法則です。

ともに出所が明確でない法則ですが、ここではその成り立ちをとやかく言うことよりも、両法則が示す内容にこそ注目すべき
でしょう。企業のマーケティング活動においては、いまだに短期的な売上目標を達成するために新規顧客獲得の施策に重きがおかれ、
「釣った魚には・・・」式で既存顧客維持に対しては効果的な施策をほとんど行なっていません。
マス媒体で目に付くのも、ブランド・チェンジを促し、類似の競合他社製品からシェアを奪うことを目的としたようなキャンペーン
ばかりで、ロイヤルティの高い既存顧客にプライオリティを置き、中長期的な視野でブランドを構築していくような
コミュニケーションはほとんど見かけません。
短期的な売上のために実施するキャンペーンと、中長期的な視点でロイヤルティの高い顧客を育て維持するリレーションを
構築するための施策を比較すると次のようになります。

1：5の法則が意味するのは、同じ金額を支払う顧客でも新規顧客は販売に対するコストが高く、利益率を低くするということです。
5：25の法則が示すのは、顧客の維持率を改善すれば、利益はその5倍改善されるということです。
この2つの法則を単純に組み合わせて出る答えは、同じコストなら既存顧客の維持にかけたほうが利 益は向上するということです。
もちろん、話はそう単純ではなく、企業にとっては新規顧客の獲得も重要な課題であることには変わりません。

ただし、こうは言えるのです。
限られたリソースを効果的に配分しようとするなら、中長期的な戦略にもとづき、顧客の維持率・離反率と新規顧客の獲得の
バランスを十分考慮した上で、計画的に既存顧客の維持と新規顧客獲得の施策を実行していくことが重要である。
そうした戦略、計画がない限り、事業はいつまで経っても、短期的な目標を追いかけるだけの自転車操業の状態を抜け出せないでしょう。

1.「分ける」ことは「分かる」こと
マーケティングの基本であれほどターゲットを定めることの重要性が繰り返されているのに、ほとんどの場合、効果的な
ターゲット選定が行なわれていません。自称ターゲット選定でよくあるパターンとしては「20代女性OL」、「子供のいる30代主婦」
などといったものです。マスマーケティングの時代の名残なのでしょうが、今ではほとんど意味がありません。
「分ける」ことは「分かる」ことです。最も利益の上がる可能性のあるターゲットを選定するには、正しいセグメント化が必要不可欠です。
逆に言えば、正しいセグ メント化さえ行なえば、どのセグメントをターゲットにするかは「分かった」も同然なのです。
その意味で、1：5の法則、5：25の法則を考えれば、新規顧客と既存顧客のセグメント化が1つの「正しいセグメント化」で
あることが分かります。さらにパレートの法則を参照すれば、既存顧客のうちでも特にロイヤルティの高い20％の顧客層が
最もプライオリティの高いセグメントであることが分かるはずです
この顧客層に対して行なう施策が「キャンペーン」ではないのは、もはや、当然のことでしょう。

2.顧客との共生、共創の環境をつくる
では、ロイヤルティの高い顧客に対して行なう効果的な施策にはどんなものが考えられるでしょう。
よく既存顧客に対して、マイレージ・プログラムのような特典を提供している企業があります。
これは顧客の維持だけを考えるなら悪くはない施策ですが、同時に大きな問題も抱えているものです。
それは顧客が意識する価値をマイレージ・プログラムの数値に閉じ込めてしまう危険性があるからです。
それまで快適な環境や心遣いの行き届いたサービスに対して価値を感じていた顧客の意識を、単なる数値に取って
代わられてしまっては大きな損失です。
ロイヤルティの高い顧客にこそ、彼らが価値を感じる自社の魅力、世界観などを存分に味わってもらわなくてはなりません。
彼らは他の誰よりも当該企業もしくはその製品のもつ価値に共鳴し、共感を覚えているのですから、彼らが居心地よく感じる
あなたの会社の空間、時間をともに過ごさせてあげるほうがマイレージ・プロ グラムよりはるかに効果が高いはずです。
そうすることで、彼らはあなたの会社あるいは製品のよさをさらに深く知ることになり、そのよさを知人などに伝える
スポ ークスマンの役割も果たしてくれるでしょう。また、彼らとのコミュニケーションを積極的に行なう中で、
埋もれていた自社の魅力が掘り起こせる機会も訪れるはずです。
彼らは優良な顧客であるだけでなく、あなたの事業にとって有益なパートナーでもあるのです。

3.「売る」のではなく、「買ってもらえる」土壌をつくる
これまでのマーケティングコストの新規顧客獲得への偏重を、逆に、既存顧客の維持～ロイヤルティの高い顧客への育成への
シフトさせるということは、視点をすこし変えると、「販売重視」の姿勢から「顧客重視」の姿勢への変更であるとも言えます。
つまり、それは「売る」ために努力する以上に「買ってもらえる」土壌をつ くることに努力をするということです。
ブランド・チェンジを招き、顧客の目を価格に引きつけるキャンペーンを濫発するのではなく、顧客が価値を感じる自社の
明確なポジショニングを計画的に構築し、継続的に向上させていくことが必要です。

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資料：ミツエーリンクス　「Web運営に活かせるマーケティングの法則」より
 

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